Carta da Terra

"Estamos diante de um momento crítico na história da Terra, numa época em que a humanidade deve escolher o seu futuro. À medida que o mundo torna-se cada vez mais interdependente e frágil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio da uma magnífica diversidade de culturas e formas de vida, somos uma família humana e uma comunidade terrestre com um destino comum. Devemos somar forças para gerar uma sociedade sustentável global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na justiça econômica e numa cultura da paz. Para chegar a este propósito, é imperativo que nós, os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande comunidade da vida, e com as futuras gerações." (da CARTA DA TERRA)

Alta performance sustentável - Peter Senge

Liderança faz parte do nosso problema atual e não da solução. Com esse conceito, o professor do MIT, Peter Senge, abriu sua palestra no Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.
Longe de sugerir alguma polêmica, o especialista em gestão explicou seu ponto de vista: “... em um momento de crise, todo mundo fica esperando que alguém faça alguma coisa e, em geral, chamamos isso de liderança”.

Em sua explanação, o pesquisador ponderou que a maioria confunde liderança com “chefiança”. “Quando alguém usa a palavra liderança, em geral, está se referindo aos chefes”, ressaltou.

Para Senge, a crise representa um momento singular, uma oportunidade para que as empresas e pessoas repensem os conceitos e as premissas que as impedem de ver o quadro real. Ao perguntar à plateia qual a natureza do atual panorama global, ouviu respostas como "crise de responsabilidade", "crise de valores", "crise de confiança" e "ganância". Mas observou: "A raiz é financeira".

Para mostrar como, frequentemente, pontos de vista comumente aceitos estão equivocados, o especialista propôs um exercício simples: desenhou um bolo com quatro camadas e incitou a audiência a definir entre as esferas principais da sociedade – natural, social, econômica e financeira – quais compunham as bases.

O consenso foi de que a natural seria a base. A social comporia a segunda camada, como alicerce para a econômica e a financeira. Na avaliação de Senge, no entanto, a montagem do bolo estava completamente errada. “Não é como o mundo funciona. A base é o bem-estar econômico. Essa é a realidade observada”, afirmou o pesquisador.


Portanto, a crise é um momento único: “Existe uma abertura e as pessoas estão começando a pensar de um modo que nunca haviam pensado antes”. E o professor complementa: “Quando alguém fala de ganância, fala de ganância do outro, mas e a própria? Raramente dizemos que nós criamos um sistema que estimula a ganância, que fazemos parte dele e que queríamos ter ganhado dinheiro com aqueles investimentos”.

Nessa situação de caos econômico, as empresas vão se diferenciar pela forma como lidarão com o problema. O professor do MIT explicou um ponto fundamental para entender como o pensamento convencional pode ser perigoso em situações de crise: “Em estado de medo, nós concentramos nossa atenção automaticamente e, ao fazê-lo, a nossa consciência periférica, assim como nossa visão periférica, desaparece, e entramos num baixo estado de consciência. É a maneira de nos focarmos na ameaça.” Na opinião de Senge, muitas empresas estão aterrorizadas e, assim, estão reagindo sem pensar - ou não estão pensando mais perifericamente.

Peter Senge citou as demissões como uma forma de reação típica das empresas aterrorizadas. “No passado, muita gente declarava que as pessoas eram o ativo mais importante e, hoje, o capital humano caiu para terceiro ou quarto lugar nas prioridades dessas mesmas companhias”, exemplificou.

O especialista acredita que os períodos de crise são extremamente úteis, pois trazem à tona os valores mais profundos de uma organização. Desse modo, enquanto a maioria das empresas amarga a retração, muitas, por outro lado, vão melhorar significativamente sua participação de mercado. “A razão é que sabem onde querem chegar e enxergam a necessidade fundamental de equilibrar o curto prazo com o longo prazo.”

Alegria é o motor da performance

O professor do MIT, Peter Senge, apresentou na primeira parte de sua palestra um estudo realizado durante 10 anos por uma equipe da Hewlett-Packard sobre performance no trabalho.

E o resultado pode até parecer surpreendente para muitos, mas o pesquisador explicou que as conclusões apenas corroboram os ensinamentos do estatístico e consultor W. Edward Deming, que defendia o bem-estar social como principal fator para uma empresa de sucesso.

Segundo Senge, o professor Deming dizia que o principal requerimento para se alcançar qualquer meta, incluindo a qualidade, é alegria no trabalho. “Existe um mito que nos EUA se vive uma boa vida. Todo mundo quer ir para os EUA, ter três ou quatro automóveis e comprar cada vez mais. Isso é mito. Mas ninguém fala sobre o nível de satisfação. Mas a verdade é que trocamos o bem-estar social pelo bem-estar material”, resumiu.

E o relatório da HP apontou como o ingrediente principal na questão da performance: a alegria. “Para entender a performance, siga a Alegria”, o título do estudo, remete aos conceitos aprendidos ao longo de uma década. E o pesquisadores descobriram que grandes performances sustentáveis têm um padrão, um feeling e são sociais em sua natureza.

Todos os exemplos de um alto desempenho sustentável só acontecem quando você cria um nível mais alto de bem-estar social. “As pessoas sempre dizem que trabalham por dinheiro, mas é correto? O Dr. Deming dizia que essa é a primeira razão pela qual uma organização não tem alto desempenho, pois acreditam que as pessoas não têm alegria no trabalho. Todas as pessoas querem alegria no trabalho, querem ser reconhecidas e ter orgulho do que fazem”, resumiu Senge.

O alto desempenho gerado por medo é de curtíssimo prazo. E todo alto desempenho sustentável é gerado por bem-estar social. O pesquisador do MIT citou também um estudo realizado nos anos 1980 sobre empresas que sobrevivem muito tempo.

As estatísticas mostram que, em toda a história, as indústrias sobrevivem em média de 30 a 40 anos mesmo tendo cenário favorável: dinheiro, talentos e produtos vencedores. No entanto, um pequeno grupo de companhias existe há muito tempo, algumas com mais de dois séculos de história.

Para Peter Senge, são empresas sabem continuamente aprender e se moldar a um mundo em rápida mutação. O professor chamou essa característica de aprendizado organizacional. Segundo o especialista, a razão de a maioria das organizações não sobreviverem se deve ao sistema de administração falho, que não soube usar o espírito coletivo e inteligência das pessoas.

“Todas as pessoas nascem com a alegria de aprender, com curiosidade, uma natureza afetuosa. A destruição, segundo Deming, começa na escola quando temos prêmios e troféus para melhor desempenho. É um sistema de recompensas para que está em cima e pressão para os que estão em baixo”, explicou Senge.

As companhias de vida longa, por outro lado, vêem a si mesmas como uma comunidade humana viva, ao invés de uma maquina de produzir lucro. O pesquisador do MIT completou ainda que um sistema de administração que não consegue gerar bem-estar social consequentemente falha em sustentar altos níveis de performance.

Materia publicada no JCMDIATICA.blogspot.com

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